1、 计划线。生产系统建设分二大主线：计划线、物控线。工艺、5S、设备、安全是围绕这二条线的配套工作；企业处在不同的阶段，生产管理的重点都有不同，可以是计划、物流；也可以是5S或设备、安全等；计划线主要如下： （由销售数据分析预测、客户长期采购计划、具体订单形成）销售计划 生产计划（分解到车间及物料采购需求） 生产作业计划 （分解到班组、个人，工艺顺序，完成量、完成时间、订单及品种优先次序等） 这实际上是一个从计划拟定到计划落地的一个过程，如果一个计划没有分解到个人、机台，没有规定先后顺序、完成时间，只是交给大家尽力去做，做多少算多少，然后再安排人去统计做的数量，可想而知这是没有执行力的，计划也不可能落地的，这是没有责任到人，职责不明确、指令不清晰。目前，公司在销售计划、生产计划方面都有做，但生产作业计划做得非常不够，即生产计划没有有效地分解到下面每个人，生产指令不清晰，下面工人拿到什么做什么？有什么做什么？然后秋后算帐，看自己做了多少，能拿多少工资；所以计划线这一块需成为今后工作的重点，让工段长把生产作业计划做起来，分派任务明确，这是工段长的真正主要工作职责所在，现在许多工段长在干工人的活，不务正业； 本期在岳副总的支持和参与下，我们着手对机加工的工段长进行了一些相关的生产作业计划的指导和要求工作，并与工段长小吴及班长徐华探讨了相关表格的拟定，如各班组的〈派工单〉等，工段长及白班班长也基本认同这一做法，也愿意按这一要求去做，又连续二天对派工单的执行情况进行追踪，了解执行情况，并做了相应的调整和引导； 本期本人有另外一个收获：就是能和车间一些干部形成一个良性的交流和互动，以往虽和车间干部有打交道，但由于相互了解不够，互动少，只是了解情况；本人也深刻地认识到只有与更多车间干部形成良好互动、打成一片，才能了解企业更多的操作细节，也只有了解企业更多操作细节时，才能更多地帮助企业制定具体可行、具操作性的方案，也才能进一步影响到更多基层干部的思维认识，并融入到宏盛企业； 2、物控线。生产计划及生产作业计划再合理，假如物料不能到位，物料信息不清晰，这些计划也只能沦为空谈；基于此，年初我们提出了PMC这一概念，但是企业由于自身顾虑，一直未得以实施；今天重提这一事也是因为物料这一块给生产造成之混乱太多，物料什么时候到位不清楚，厂商无货需自制，谁来衔接不清楚，外协回来加工后需再次外协谁来协调不清楚、物料多领少领错领如何处理以及谁来处理不清楚、物料的存放管理及帐目管理如何监控不清楚，等等这些问题都需有人统筹协调； 为了使物料成套性信息到位情况能准确掌握，我们编制了《物料成套进度追踪表》，由小宋每周三次按订单成套性物料到位情况进行统计上报，便于生产计划在对物料信息到位情况掌控的基础上进行计划拟定和调整。 为能从体系上解决这一问题，本人仍然建议，对岳副总下面整合成二大块：PMC部（即计划和物控二线整合）和生产部（生产主任、安全员、5S专员、设备、各车间组成），生产部很简单只是执行PMC的计划，组织各工段长执行生产计划、做好现场管理，PMC负责将厂商、仓库、采购、订单及生产进度信息进行整合，制定切实可行的计划，做好计划、物料、生产、销售信息的有效整合与衔接。（当然分成二块最大的难度在于：有没有合适的人选担当）。