白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号：日出山水一老憨

案例背景：恰逢岁末年初, 华为任正非签发了一份《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》，方案的核心内容大概是：从2017年10月起, 荣耀品牌手机奖金值=单台提成X销售台数X加速激励系数X贡献利润额完成率，荣耀品牌手机的总奖金，根据销量和单台提成由下而上生成；不同档位、不同型号的单台提成相同，不考虑利润率，回款到位即结算，奖金按季度兑现；奖金不分职级，不看资历，只看贡献，上不封顶，按照实际贡献，13级的小兵也允许拿到23级总裁们一样多的奖金（据说是以百万来计的）；一线组织按销售台数直接获取奖金，平台组织按对一线的服务和支撑贡献获取奖金。

此举的确出乎了大多数人的意料。发生了什么事？一贯以所谓岗位价值评定员工贡献的华为，怎么也会有这么简单、直接、透明的奖金核算方式？

关于这个奖励方案的背景和逻辑，华为总裁办的2018年一号文件《任正非在华为消费者业务汇报以及骨干座谈会上的讲话》（本文简称《讲话》）给出了比较详细的解释。在这份讲话里，任正非从华为整体发展战略的角度，对消费者业务、对荣耀手机业务的战略角色、核心竞争力打造、市场定位、用户需求导向的研发、价值链&供应链构建、组织架构变革思路、考核激励优化理念、人才队伍建设等内容进行了系统的梳理、重新的描述。

在谈到如何以荣耀业务为试点，尽快改变利益分享机制时，《讲话》要求公司的考核方式要改变，要简化KPI、PPT汇报；只要合规，货到门店卖了出去，奖金就及时兑现；奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI，荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

特别是，在重新强调荣耀销售要不拘于形式，工艺也是竞争力，产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通，研发要来告诉大家，工艺如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件纵深到哪个厂家去……等等观念的同时，还不忘了提那么一句，终端公司就是卖“火柴盒”的，别把“小女孩”考糊了——这句话反映的信息可是很重要啊！

怎么讲？什么很重要？由此种种信息似乎可以看出，任正非的管理思路、管理方法可能会产生一个比较大的飞跃、升华，他将推动华为跳出基于泛网络业务积累了20多年的管控理念与模式、绩效考核“指标库”，从管理的本质入手，推动每一个战略业务建立一套量身定制的、能够有效挖掘业务价值、组织价值和人才价值，真正体现以公司战略构建为导向、以价值链价值挖掘为核心、以员工行为有效发挥和潜能发掘为主线的组织管控理念与体系、绩效考核理念与体系、薪酬激励理念与体系，这可能会推动华为的又一次管理变革、能力升华，值得期待。

案例解析。熟悉华为的人都知道，在从1997年起探索绩效考核、绩效管理以来的20多年里，华为绩效管理体系基本上是借助IBM、HAY等跨国咨询公司提供的绩效管理体系，结合管理团队对自身业务的理解建立的。从好的一面来讲，由于IBM们提供的方法的国际背景和经验，以及IBM的B2B业务特质与华为的泛网络业务的类似性，再加上华为“客户导向、艰苦奋斗、奋斗者为本、自我批判”等有效合理的价值理念、经营理念的深入人心，以及各级管理者的努力学习与不断积累，事实证明，建立的这套支撑泛网络业务的绩效指标体系是有效的，这也导致了华为管理者团队认同的“指标库”的形成。

但是，从不利的一方面来讲，由于众所周知的主客观原因，华为的多数中高层管理者们并没有从咨询公司获得如何由华为价值观、经营理念、战略设计，到具体业务的价值链构建、业务模式设计、组织架构、薪酬激励、行为激励等涉及到战略执行力和组织能力体系建设的深层次方法论。

因而，我们也一直没见到华为自己的可用于对新业务管理创新、快速定制的“华为管理方法论”，没有见到类似“丰田方式”、“惠普之道”、“宁高宁6S”、“GE矩阵”之类的管理方法论，甚至连“价值链竞争”这样的基础理念，华为都达不到在美的这样的家电企业里的认知程度。

这就导致，20多年过去了，华为任正非还在为业务流程不能够实现端到端的问题头痛，还在为如何让华为的平台催生出大批一流行业龙头业务和组织的能力而头痛，还在为如何催生出生长于华为的管理创新、有效方法而头痛。而这20年的时间里，宁高宁已经借助其“6S方法论”为三家不同行业的大央企建立起了行之有效的管理机制与体系，“丰田方式”也已经为全球数以万计的企业解决了定制化、创新的管理体系。

这也导致了一个现象，尽管华为新业务的管理者都是优中选优之后任命的，尽管华为人的学习能力、拼搏精神、执行态度等等都是世界一流，但是，在建立支撑新业务的业务执行体系、组织能力体系、薪酬与考核激励等等体系时，都在自觉不自觉地“模仿、借鉴”泛网络的路径、方法、体系，都在自觉或不觉中从泛网络的“指标库”中寻找、嫁接管理体系或方法。比如，就会产生让任正非老板感慨的，别把“小女孩”考糊了的奖金制度。

这就不难理解，为什么当华为的新业务的客户群、产品性质、价值链条、业务模式、员工特征与泛网络业务没有发生太大差别时，管理问题并不算太大、管理水平确实很高。但是，当面对类似手机终端这种“类家电”业务时，华为人的战斗力似乎下降了，华为管理团队的水平似乎也下降了，甚至在网络上与小米这群人也只能打个平手。

至于面对传统渠道这种“新业态”，当面对“OV”团队在渠道上的竞争时，好像“OV”们才是狼性团队似的，华为人显得是那么的书生气。因为，这个时候，对于战斗在一线终端现场的“小女孩”、“小男孩”们来讲，华为绩效考核“指标库”中的那些基于岗位价值、岗位级别、能力级别。。。的绩效奖励规则，似乎很高深、似乎很陌生、似乎关系不大，甚至可能似乎是“外国话”，还哪里来什么强大的激励效应？

谈到这里，各位大概不难理解，这次华为任正非老板跳出“指标库”的良苦用心、重大意义了吧。当然，华为是否能够真正发生跳出“指标库”这个转变，还要华为的中高层团队补足“华为经营管理方法论“这个价值短板。因为，正如任正非讲到经营创新需要有哲学这片黑土地一样，管理创新、体系的量身定制也需要依赖管理理论、管理方法论的支撑，华为目前还缺乏自己的管理理论、方法论体系来提升自己的道路自信、体系自信、文化自信。期待中！！

案例启示。其实，在咨询界，运用“指标库”来推广业务、开拓市场，是常态、常规动作，没什么不对的，因为中国的客户喜欢有“指标库”的咨询公司，会以“指标库”的大小来评判咨询公司的价值。一方面，客户觉得有“指标库”可以为客户省事、省时间、省钱、减少风险（别人试过了），另一方面，“指标库”也可以用来摆摆谱、沾沾亲，说我这是借鉴（套用）某某老大的考核指标体系，一次来提高自己的身价和可信度。

貌似也合理。可问题是，迫于成本压力、或能力限制、或客户要求等等主客观制约，在执行实施咨询项目时，有些咨询公司也借鉴（抄袭）、对标（照搬）了别家的“指标库”中的内容，并没有能够将咨询成果背后的方法论传递给客户管理团队，或者没有从客户的经营管理需要出发，真正为客户建立一个量身定制的、可以动态改进的绩效管理、绩效考核体系，客户也只是拥有了一个看上去很美的、静态的、效果好坏依赖于客户“悟性”和运气的“指标库”。

结果是，在中国的企业界，类似像华为这样被绩效考核“指标库”伤害的企业太多了，相比被伤害的程度来讲，华为还仅仅是被自己积累的“指标库”潜规则了一把，被“指标库”害的业绩大跌、甚至破产清盘的企业、组织、甚至国家并不在少数。

举个极端的例子，比如，1991年时宣布解体的前苏联国家，不就是被一帮人忽悠的非要用基于美国的“民主的价值观”、国家治理体系“指标库”里的指标来考量，把自己卡死了吗？客观来讲，美国那套指标对美国也算是很有效啊，也把美国考核成世界最牛的国家了，指标肯定没错啊。可是，苏联老大哥用那套指标体系来看自己怎么看都不合格，最后宣布解体算了。

好在，咱们中国的领导人定力比较强，经受住了来自国内外各个层面的忽悠。在经过了近40年的理论与实践探索之后，终于形成了“中国的管理方法论”——中国特色的社会主义建设理论体系，包括宗旨目标&价值体系、战略体系、制度体系、文化体系、组织体系。。。。，并正在围绕新时期“创新、开放、绿色、协同、共享”的发展理念，不断充实、完善、改进着自己的绩效考核体系。尽管目前还是个进行时，但是，已足以让大家在“四个自信”的基础上稳步推进了，这个成功案例多有价值啊。

一点建议。借华为任正非在其《讲话》中的说法，“我们的目标要远大，就专心致志盯着客户需求，不要总去对标别人，否则最后可能把自己的先进，也变成了落后”。我们不能总是忙着去“对标”、从“指标库”里找答案。事实上，管理创新也要盯着“客户”需求，只不过这个“客户”就是企业的业务本身，这个“需求”就是提升你业务价值链竞争力的实际需要。

正如本文题目所讲，作为企业的老板、决策者、中高层管理者，面对VUCA时代的复杂挑战，面对快速打造新业务价值链竞争力、强化团队竞争力的要求，或者面对快速转变业务模式、管理模式并激发团队潜能的要求，在寻找管理思路、构建管理体系时，一定要小心“指标库”的youhuo，多一些管理理论支撑、方法论层面的东西，多考虑一些实事求是的、基于管理本质规律的量身定制，少一些“省时省力”的、从别家业务“指标库”中“淘金”的模仿借鉴。

其实，在过往多年的咨询实践过程中，我们也遇到很多优秀的企业家，能够基于其自身的企业理念，花大力气总结自己的管理方法论，将其运用于业务发展、管理创新，快速提升新业务的市场竞争力、价值链竞争力并获得成功。在系列文章《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》中，我们曾通过一个真实案例，详细介绍了客户是如何基于公司战略、量身定制绩效KPI的相关的理念、路径等方法。结合本次的华为案例，我们从理念、方法、路径等各方面，再次将其中的一些要点做一些简单分享：

1、在理念、方针上，绩效考核要坚持“以公司战略为导向、业务价值链为核心、员工行为有效为主线”的基本方针。首先要明确业务本身在整个公司的战略价值，比如此次《讲话》中，任正非通过明确手机终端是整个网络业务的一个重要组成部分，明确荣耀手机对保护华为手机利润的商业价值，从而解决了困扰大家很久的荣耀手机作为低端机的战略价值、价值贡献等问题，为绩效目标、绩效价值的确立指明了方向；同时，在外部客户价值主张方面，明确了低端机只是价格、利润低一些，不等于是劣质机，依然是要靠满足客户的关键需求、一流的品质来获得市场地位等等观念，从外部客户价值的角度，进一步指明了绩效目标的方向。

2、在方法、路径上，既要首先澄清公司管控的价值链，又要澄清基于目标客户需求的业务价值链。在确保“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的原则指引下，澄清各个环节的价值定位、价值原则、价值衡量、关键成功要素。既要从组织管控的角度明确员工的责任价值、级别价值、岗位价值，更要从业务竞争价值链的角度明确员工的价值贡献，尤其是责任价值、关键业绩价值。

比如，此次《讲话》中明确指出，首先，产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通（尽管对价值链的强调还不够），同时，研发要告诉大家，工艺如何管理、制造如何管理、零部件如何管理，零部件纵深到哪个厂家去……。要从公司战略定位、核心竞争力、客户关键需求的角度，梳理、打通、整合价值链上各个环节，澄清、梳理出各个环节协同一致的、能够确保价值链“通、强、有力”的价值原则、价值衡量、关键成功要素。

3、在价值贡献确认上，要聚焦价值链、价值生态网的价值。在价值链澄清的基础上，在自己企业的理念基础、资源基础、能力基础、文化基础上，建立适合自己企业的业务模式、关键成功要素组合，并在此基础上建立实时、有效、可行的KPI体系。比如，本案中，“一线组织按销售台数直接获取奖金，平台组织按对一线的服务和支撑贡献获取奖金”的做法本身就很值得推介。在这个环节上，华为的管理团队是驾轻就熟的，之前他们欠缺的是上一个环节。

4、在激励规则的建立上，既要考量前面澄清的企业需求，也要结合VUCA时代员工的特征，制定出适合员工需求、能够真正影响员工有效行为的激励机制与规则，要激发出大家的潜能、冲劲、狼性，避免把“小女孩”、“小男孩”烤糊的现象发生。要制定基于战略价值的、简单直接影响行为、客观即时兑现的奖励机制，真正打破传统过时的按职位、职级、资历评价员工奖金的习惯，一切按客观贡献说话，让一线主管、员工骨干参与到团队奖励规则的制定中，真正制定出客户导向、有效激励行为的奖励规则。

（详细内容，可以参照《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》系列文章。）

真心希望，任正非老板推动的这次华为在荣耀手机试点的管理方法升级、激励体系变革能又一次掀起中国企业的变革热潮，期待中！