以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升（案例分享之二《上》）

白洪山  企业战略转型与组织能力提升教练  Hudson_pak@21cn.com

在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。

二、再说说这个培训辅导案例。案例背景企业是一家在精细化工行业深耕了近20年的高科技企业，公司1500多员工中，毕业于全球各地名校的博士、硕士就有50多人，其自主研发、生产的产品国际领先，并曾经垄断该行业国内70%的市场份额，企业并因此经历了一轮高速成长。但是，在过去的几年里，由于外部竞争者水平的提升，企业内部技术创新和产品创新变缓，企业的管理方式、管理体系也没能有效支撑企业的持续发展，企业的增长能力、竞争实力、领导者地位让人堪忧，企业遇到了发展瓶颈，必须尽快做出改变。

一、客户出现了什么问题？因此，公司班子决定，先从企业文化建设入手，通过再次点燃经营班子、骨干队伍的创业激情，提升团队的战斗力、凝聚力、创新力，打造公司二次腾飞的翅膀，为公司进一步的技术创新、管理提升打好基础。但是，在经过了一轮的文化建设、思想改造学习、活动尝试之后，董事长和企业高管们的积极性提不起来了，相互的埋怨也开始出现了。在课前的调研过程中我们发现，双方各自都有怨言、都有理由：

站在老板的角度，他认为企业出现当前的问题，主要原因是大家过惯了舒服日子，思想观念上出了问题，工作皮了，工作干劲丢失了，不求上进。必须要法重塑大家的思想观念，才能让大家的工作热情、工作干劲再次调动起来，必须要强化创新理念、树立创新精神，强化危机意识，才能真正激发团队的战斗力。因此，董事长主要是不断强调思想观念的改造，要求大家创新、奋斗、奉献，以公司为家，可是讲了不知多少次了，大家好像就是听不进去，老板很着急。

而站在管理团队的角度，大家认为，表面上看是团队的思想观念问题，实际上是企业的管理理念、管理方式出了问题，问题的根源是出在董事长身上，不能只是在管理团队身上找原因。大家之所以干劲下降、心理疲倦、缺乏创新，首先是老板本人出于习惯做法，对于企业现阶段的发展目标、文化理念、企业精神等核心内容的考虑就不清晰（老板认为自己很清晰，是大家理解不清晰），导致往往在具体工作中会以实际行动“破坏”自己倡导的理念；

而且，老板倡导的这些理念，与其倡导的管理方式、管理机制不匹配，理念、现状、管理方式之间是矛盾的，常常会出现大家一创新就“遭难”、“撞板”，员工的努力和创新激情得不到激励机制的有效支撑，管理层甚至不太敢让员工去尝试新业务、新改进了。。。。；苦恼很多，最要命的是，谁敢正面与老板讲这些事？谁又能让老板听进去？

二、问题的原因出在哪里？事实上，这些问题也是我们在发展、转型企业里经常遇到的一些典型问题，归纳起来主要是两方面的问题，一个是对文化体系的片面认识的问题、另一个是转型文化建设的方法出了问题。

1、关于对文化体系的认识问题。上文中我们谈到了借助《企业文化建设双战略体系模型》的方法。在这个案例中，老板习惯性地将企业文化建设局限于员工思想方面，在考虑思想和文化问题时，没有将这个问题与企业的发展目标、发展战略、组织体系、激励机制集合起来，没有将思想理念、文化建设与业务运营、人力资源管理、老板的领导风格等结合起来。

这样，一方面会导致大家在理解老板提出的理念、要求时，比较难以与现实的业务和管理工作相挂钩；另一方面，即使是做了一些创新、努力、突破，也难以获得相应制度的支持、机制的奖励，或者还得承担失败的风险、挫折，这样的话，谁还会坚持做“犯错误”的先锋模范？

2、关于转型文化建设的方法问题。由于认识和方法局限，企业常常是以开会、讲话的形式“灌输”其要强调的思想、观念，而非从业务发展、管理提升的具体内容进行确如，这样也会导致两方面的问题。一方面，久而久之，讲的人和听的人都会产生心理疲劳，“就是不认真领会”、“就是不愿意学习”、“又来讲道理了”、“早就听明白了”。。，事实上，可能大家双方对于这些重要的理念、规则并没有真正理解，更没有与实际的工作建立起关联来；

另一方面，由于缺乏平等、深入的“对话”，缺乏与实际工作的紧密结合，缺乏与实际工作中遇到的问题、业绩表现相挂钩，劳保与管理层、员工们彼此之间各自心里面的疑惑没能有效展现。这样，观念阻力、能力阻力、利益阻力、习惯阻力等客观存在的系统转型阻力没有得到足够的认识，这些阻力又大大加强了文化建设的难度。这就出现了，当面不大敢说，内心里各有主张的“疲态”。