集团管控综合解决方案咨询培训周课程大纲： 附件一、集团管控体系建设 第一部分、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设 ◆集团管控体系的基本构成要素 ◆集团管控核心问题 第二部分、集团公司战略与组织模式 ◆集团战略和组织模式的选择 ◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式的评估和选择 ◆大型企业集团组织模式的选择案例分析 第三部分、集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定 ◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位 ◆大型企业集团总部价值创造和职能定位案例分析 第四部分、集团公司治理结构与组织设计 ◆集团治理结构的一般理论 ◆集团对派驻董事的管理 ◆集团的约束和激励机制 ◆集团组织设计要素分析 ◆集团组织结构分析 ◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析 ◆集团总部的职能部门如何设计 ◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 ◆大型企业集团组织结构案例分析 第五部分、集团公司责权体系与管理流程 ◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意 ◆集团责权体系概述 ◆集团责权体系设计 ◆集团责权体系变革步骤 第六部分：集团战略管控体系建设 1、集团战略分析 ◆集团战略的含义和基本特征分析 ◆集团战略与业务单位战略比较 ◆集团战略管理的理论、工具和方法分析 ◆集团战略管理典型案例分析 2、集团战略管控体系构成分析 ◆集团战略管控体系的基本内涵和构成要素分析 ◆集团总部战略管理职能与集团总部价值创造机制和途径分析 ◆集团总部与子公司在集团战略规划中的组织设计和权责划分 ◆集团战略规划和年度计划管理机制分析 ◆集团战略管控体系中的主要制度与流程分析 ◆集团战略管控体系中的人员管理机制分析 ◆集团战略管控体系典型案例分析 3、集团战略协同机制 ◆集团战略协同机制的基本内涵与特征 ◆集团战略协同机制建设的方法与路径 4、集团绩效管理和监督机制 ◆集团战略绩效管理机制分析 ◆集团战略监督机制分析 第七部分、集团公司业绩管理与业绩评价体系 ◆集团的业绩管理体系 ◆典型的业绩管理流程 ◆业绩评价的方法、流程 ◆业绩评价与计划、预算管理的关系 ◆业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法） ◆关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法 第八部分、集团公司接班人计划与高管激励 ◆集团公司接班人计划 ◆集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员 ◆如何与猎头公司合作招聘职业经理人 ◆集团公司如何培养接班人 ◆中国高管激励的法规及最新变化 ◆高管激励内容、方法 ◆中国上市公司高管激励设计方案及案例 ◆非上市公司的高管激励解决方案设计要点 第九部分、集团管控体系完整案例剖析 ◆A大型企业集团完整集团管控案例分析 ◆B大型企业集团完整集团管控案例分析 附件二：集团企业内控与风险管理 第一部分、集团企业内部控制的基本理念 第二部分、集团企业内部控制管理系统包含的内容 ◆重大风险预警制度 ◆内控报告制度 ◆内控批准制度 ◆内控责任制度 ◆内控审计检查制度 ◆内控考核评价制度 ◆健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度 ◆内控岗位授权制度 ◆重要岗位权力制衡制度 第三部分、集团企业内部控制计划和计划的实施 ◆内部环境及其要素 ◆风险评估及其步骤 ◆控制活动及其措施 ◆信息与沟通及其要求 ◆内部监督及其程序 第四部分、集团企业风险管理的背景 第五部分、集团企业全面风险管理的基本理念 第六部分、集团企业全面风险管理体系 ◆收集企业风险管理初始信息 ◆设计全面风险管理的过程 ◆风险评估 ◆企业全面风险管理的策略选择 ◆企业全面风险管理的方案选择 ◆剩余风险的管理 ◆风险管理的监督与改进 ◆建立健全企业风险管理的组织体系 ◆完善企业全面风险管理的信息系统 ◆培育企业全面风险管理文化 第七部分、风险管理效果的有效性测试 ◆计划测试工作 ◆各运行职能部门和业务单位的配合工作 ◆召开测试阶段项目启动会议 ◆运行有效性测试 ◆分析测试结果 ◆编写测试报告 ◆召开测试项目结束会议 第八部分、集团企业全面风险管理实务操作 ◆政策形势篇 ◆组织篇 ◆战略篇...... 第九部分、如何编写企业全面风险管理报告 第十部分、集团企业危机管理的方法、方案、体系 附件三、集团财务管控与集团信息化建设 第一部分、集团财务管理基本原理、业务 ◆集团财务管理通常存在的主要问题 ◆集团财务管理的对象 ◆集团财务管理的内涵 ◆集团财务管理框架体系 第二部分、集团财务管理各专题 ◆报表合并 ◆结算中心与集团资金管理 ◆集团费用与往来管理 ◆集团预算 ◆集团物流与分销 ◆集团并账 ◆集团财务监控 ◆集团分析与决策支持 第三部分、如何构建现代化的集团财务管控体制 ◆定目标 ◆定业务范围 ◆打造现代财务管理体制 ◆功能体系的设计 ◆执行体系的设计 ◆工具与实现的设计 第四部分、集团财务管控案例分析 第五部分、集团企业信息化的主要内容 ◆企业信息化的总体原则 ◆企业信息化框架 ◆硬件系统的构建 ◆网络系统的构建 ◆软件系统 ◆应用软件 ◆互联网应用 ◆企业网页 ◆网络营销及管理 ◆电子商务、协同商务 第六部分、集团业务和管理信息系统 ◆集团业务和管理系统的内涵 ◆集团业务和管理系统的目标 ◆集团业务和管理系统的原则、要求 ◆集团业务和管理系统——应用软件 ◆集团业务和管理系统信息系统的构建 ◆母子公司之间的业务关联数据信息传递 第七部分、集团企业信息系统的管理与维护 ◆企业信息化的决策流程 ◆企业信息化的责任部门/责任人 ◆企业信息化的部门/岗位职权 ◆数据系统的共享与权责 ◆企业信息化的业务流程 ◆信息系统的操作管理规程 第八部分、集团企业如何成功实现信息化与案例分析 ◆树立正确的观念 ◆制订信息化战略规划 ◆流程再造 ◆分步实施——核心应用软件 附件四：集团文化与集团品牌建设 第一部分、集团文化建设的态势 ◆集团文化建设的7大误区及根源 1、将企业集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设 2、有统一的要求却没有具体的内容 3、文化统一有内容但是无法实施 4、统一企业文化的做法而不是本质 5、硬性要求大一统的企业文化理念 6、只统一企业标识 7、把统一当作同一 ◆集团文化建设的现状 ◆集团文化的类型 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆集团生态文件建设的必要性分析 第二部分、集团文化建设模型 ◆集团文化建设的总体模型 ◆集团文化建设的基本原则：“一主多元”原则解析 ◆集团文化建设需考虑的因素 ◆集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆如何形成集团文化理念体系 ◆经营理念不统一能否保证核心价值观的统一 ◆如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系 ◆强势子公司与弱势子公司间如何平衡 ◆如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突 ◆如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异 ◆成员机构文化与集团文化如何对接 ◆如何进行集团文化考核 第三部分、集团文化建设的解决方案 ◆集团文化建设的方法:五个统一 ◆结合工作规划制定企业文化建设规划 ◆通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容 ◆企业领导者的作用与组织气氛塑造 ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去 ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作 ◆集团全体员工对集团文化理念的认可度是多少？满意度又怎样？ ◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理 ◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接 ◆如何通过文化管理提升企业核心竞争能力 ◆集团文化的变革与创新 第四部分、集团品牌——重点、难点和关节点 ◆集团品牌认知 ◆品牌核心价值 ◆品牌的内、外传播 ◆品牌的核心价值不等于广告诉求点 ◆关节点：品牌组合战略 ◆规划品牌愿景 第五部分、集团品牌开发中的理念核心 ◆品牌的理念认知 ◆左右集团品牌的因素 ◆品牌核心价值的提炼 ◆品牌核心价值的确立 ◆品牌核心价值的三个主题 ◆品牌核心价值的维护 ◆如何缔造品牌核心价值 ◆品牌诊断的内容与范围 ◆品牌诊断方法 ◆品牌愿景达成以及品牌定位 第六部分、创建和维护集团品牌的战略 ◆品牌战略的认知 ◆利益相关者心理 ◆在进行品牌延伸时会有哪些风险 ◆在进行品牌延伸时要问的一些关键问题 ◆多子未必多福——集团品牌、业务单元（公司）品牌、产品或服务品牌 ◆品牌组合战略面临的挑战 ◆品牌组合战略成功的关键 ◆被认为正确的集团品牌模式 ◆集团品牌建设的挑战 第七部分、从品牌战略到执行 ◆品牌传播认知 ◆集团品牌整合传播 ◆集团品牌价值评估 ◆集团品牌与市场营销互动 ◆媒体战略：突破媒体混乱 ◆创建一个品牌驱动的集团组织 ◆重新开发项目 ◆提拔最符合品牌精神的各级领导人 ◆集团文化提升集团品牌 第八部分、精神领导者与品牌战略 ◆精神领导者的认知 ◆高举内部品牌的旗帜 ◆高层管理者的角色 ◆创建以品牌为基础的企业文化：同化过程 ◆品牌开发与组织文化 ◆品牌维系 ◆品牌保护 ◆危机公关 第九部分、情绪与情感——品牌设计的不二选择 ◆情感品牌的认知 ◆品牌DNA的洞察和选择 ◆品牌形象是企业的文化图腾 ◆企业VI的评估标准与设计方法