管理者的自我实现需要同团队的自我实现需要是否会发生矛盾？这个问题虽然尖锐，但又不得不令人正视。管理者有能力将员工的个人发展和团队的愿景实现捏合在一起，但面对这样的问题，他们很多时候都直接选择了回避或者遮掩，而不是予以正视。其实，对于管理者来说，大可不必因为这样的问题而感到惶恐不安。团队的利益或许看起来同你自身的利益有所冲突，但在总的平台上来看，管理者的利益必定同整个团队利益充分结合，也和其中每个员工的自我实现需要相结合。不必因为员工的业绩超过你的表现而感到心态失衡，因为他们的自我实现最终将给团队带来发展的契机。有位销售部门的彭主管就曾经碰到过这样的情况，由于他调配有方，整个团队的资源和力量集中在一家大客户的项目上长达半年，很多员工以及他自己都付出了许多辛劳和汗水。中层管理培训最终，这个大项目终于尘埃落定，负责签约的业务员小艾一炮打响，受到了高层的瞩目。不久后，该业务员获得了升职，从他的手下独立出去，成为了另一个销售部门的主管。看到这样的情形，这位彭主管内心很不是滋味，他经常有意无意地对员工和其他同事说，费心费力做好了协调工作，结果做主管的反而成为了员工的绿叶，为别人铺好了路，自己却什么收获也没有。很快，这个说法传到了小艾的耳中，他当然也很不服气，认定这是彭主管对事实的歪曲于是，两名交恶的主管，加上两个不同的团队，这家公司的销售队伍中出现了不和谐的声音……
其实，管理者追求自我实现本来是无可厚非的，问题的关键在于管理者应该怎样看待什么是真正的自我实现。不少管理者过于偏狭地理解所谓自我实现，将之片面理解成为“业绩至上”“分红至上”等等用数字化可以清楚衡量的东西，而忘记了自我实现状态应该是个人能力的升华、个人价值的体现以及对于企业贡献的增长等综合因素的叠加。结果，在片面理解自我实现的过程中，管理者经常会把个人利益同单独员工或者整个团队的利益对立起来，产生心态的不平衡，甚至会羡慕、嫉妒乃至于讨厌员工个人完成的自我实现，这种心态对于管理者个人来说有百害而无一利，对于团队来说，也只能产生越来越多的障碍。管理者首先要认识到这样的矛盾 ：虽然团队中员工的自我实现过程很可能由你的启发而开始，但归根结底，员工的成功来自于其自身的努力。因此，当他们享受成功时，无论获得怎样的奖励，都意味着企业对他们的付出的回报。领导力培训同时，企业高层也不可能无视管理者在其中所作出的贡献，不可能不给予管理者以奖励。因此，盲目地嫉妒员工的成就，并因此心态失衡，是管理者相当不成熟的表现。想要克服这样的表现，管理者应当学会重新看待在职位上自我实现的过程，学会为员工和团队的成长而高兴，并分享他们的成就感。管理者不妨以开朗豁达的态度，对待自己团队中受到领导重视的员工，并学会将他们的成功看作自己的成功，这样，即使这些员工最终获得了升职或其他奖励，他们依然能帮助管理者分担团队的压力，相互配合协助实现共同利益。
同时，管理者还应该意识到，每个人的能力结构都有各自特点，人都有自己擅长和不擅长的领域。管理者即使能够为整个团队和单独员工指明工作和实现自我的方向也并不意味着就比他们都胜过一筹，恰恰相反，管理者同样更加需要他们的能力和智慧来进行自我实现。如果因为害怕员工的自我实现超过自己而抑制他们的发展，那么这样的管理者无疑是在亲手酿造杀死团队的毒药。职业化培训
2008 年的 6 月，我在一次行业交流的会议上听到一则不大不小的爆炸新闻，某大型投资公司的业务总监 T 被公司总裁解雇了。这件事情在行业内不少人看起来似乎不太可能，因为 T 为这家公司付出了将近七年，光是和大客户做过的项目就已经为公司赚到了十几亿元，总裁何必要动用自己的权力来解雇他？但比较了解这位总裁的我一点也不奇怪，因为这位 T 的表现在公司内外获得相当多的赞扬，因此他个人的自我实现越成功让心胸并没有那么广阔的总裁越是反感。后者并没有看到，如果 T 的表现越来越好，自己和团队的自我实现就会越来越顺利，相反，他对 T 的很多策划和行动都进行无情的否定，甚至在董事会里面大肆游说活动，造成 T 必须要离开的局面。团队管理工作同个人工作的不同之处是，前者同他人的联系更加紧密，更加显著。因此，管理者的自我实现必须要建立在员工和团队的自我实现基础上，缺乏“拿得起放得下”的平和心态，动辄摆出嫉贤妒能或者嫌贫爱富的面目，我想职场中因为嫉妒下属出众从而导致团队出现假和谐、自己人拆台的事情是比比皆是。那么，这样的管理者终将走向失败。
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