竞争对手的挑战：为什么强者反而失败　　·IBM公司对戴尔的挑战与结果　　八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。IBM公司是首先认识到直销所带来的挑战的PC制造商之一。从九十年代初开始，它采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调：　　· 授权组装计划（AAP），1995年，IBM启动了AAP针对戴尔的直销进行了反击，实行了ＡＡＰ计划。这项计划的内容是IBM公司将被称为0型号的“配置不全的”PC发送给下游的合作伙伴。0型号是具备基本功能的计算机，只包括主板、软盘驱动器和视频卡，销售渠道的合作伙伴根据客户的要求完成组装。一些大的分销商和经销商，包括MicroAge公司、Ingram Micro公司和Tech Data公司投资上千万美元建造组装IBM个人计算机的工厂（到1998年，已出现其他品牌的PC）。AAP使IBM公司及其合作伙伴能够迅速提供定制的PC，而不必保持大量的库存，该计划使IBM产品的库存周转率从10-20x达到20x。与此同时，这些合作伙伴的保有率（即保持合适产品存量的时间比率）也从80%上升到95%。该计划还使经销商不必再“拆卸”新PC，即把计算机拆开后再根据客户需求重新进行配置。　　· 集成与组装计划和增强型集成与组装计划。1998年4月，IBM公司设立了一个网站，客户可以利用该网站购买PC。该网站把企业客户交给经销商，然后由经销商确定价格并完成订单。个人客户可以利用这个网站直接从IBM公司购买标准化的PC，而不必再通过零售点。该网站向客户提供Aptiva系列的PC，这种PC是设在台湾的宏基公司以IBM公司名义制造的。1998年下半年，IBM公司实行了第一项能使企业直接购买小批量产品的计划：Netfinity直销计划使企业不通过经销商就能购买到某一系列的IBM服务器。　　但是，这一切努力结果却是亏损，IBM个人计算机在公司的收入中占到23%。其PC分部1996年税前的亏损为3,900万美元，1997年亏损为1.61亿美元，1998年亏损为9.92亿美元。　　原因很大程度要归结于运作模式：首先，截止1998年9月，ＡＡＰ的部件一直是从IBM工厂发来的。因此，一台微处理器可能要先从英特尔公司在亚利桑那州的仓库运到IBM公司在北卡罗莱纳州的工厂，然后再运回到合作伙伴在亚利桑那州的组装厂。这样包括组装费用在内的总成本对销售商组装的PC和IBM组装的PC都是一样的。其次，经销商认为ＩＢＭ这种经销模式使它们投入巨大，但无法获得相应的收益，因为这种模式所强调的快速反应能力与客户服务能力，不是传统经销商的能力所具有的。　　· 康柏公司对戴尔的挑战与结果.　　康柏公司成立于1982年，1994年超过IBM，成为世界上最大的个人计算机制造商。1998年，康柏公司又用90亿美元收购了DEC，此举除了使康柏公司获得其他资产外，还得到了DEC 22,000名高质素服务和咨询人员。用康柏公司首席执行官埃克哈德·普费弗的话说，“我们什么都想干，我们现在就想干。”　　康柏的销售渠道结构是：44,000个分销商和经销商的PC销售量占到67%，零售占到25%，直销占到4%。1995年下半年，康柏公司放弃了根据自己预测制造企业PC的生产体制，开始实行根据经销商预测进行生产的体制。这样一来，康柏公司的PC库存天数从60天减到了30天。由于经销商和分销商的库存天数为35天，因此1997年中期生产的康柏计算机一般要用65天时间才能通过经销商送到客户手中。　　针对戴尔的挑战，康柏采取的应对措施是：　　· 1优化销售模式（ODM）：1997年7月，康柏公司宣布了一项加强与分销商和经销商协调的新举措：ODM。按照这项计划，只有在收到订单之后才能制造PC，订货和发货还是经过分销商和经销商。在康柏公司的工厂里，比较标准的机器将根据订单进行生产，并迅速发送给经销商，可以随时安装。比较复杂的定制的机器将分两步组装：康柏公司把类似IBM公司0型号的、配置不全的PC发送给销售渠道合作伙伴。销售渠道伙伴负责最后的组装和配置。康柏公司希望在自己的工厂里完成企业个人计算机80%的装配，销售渠道伙伴道合作伙伴完成剩下的20%。按照ODM，康柏公司将只提供两个星期的价格保护，而以前的保护期限是七个星期。1998年下半年，康柏公司/分销商/经销商的总库存天数估计已下降到45天至50天，并有潜力将总库存天数降到25天。　　· 1998年11月，康柏公司宣布了DirectPlus计划，该计划旨在向中小公司直接销售定制的PC。按照这项计划，康柏公司将通过电话和因特网提供新系列的计算机。这一系列产品只通过DirectPlus方式进行销售，其价格将低于经销商销售的同类康柏计算机。对于转到DirectPlus的订单，康柏公司向经销商支付6-7%的推荐费。在推出新的计算机系列的同时，康柏公司还推出了支持服务、软件模块，以及可以吸引中小企业客户的租赁计划。康柏公司打算在第二个工作日就按DirectPlus订单发货，平均天数在五天之内。。　　· 惠普公司对戴尔的挑战与结果　　惠普公司（HP）1939年成立时是一家科学仪器制造商，但是到了1998年，它可以提供各种科技设备、计算机、打印机和其他计算机外围设备。在PC业务上，惠普公司一直是以高质量和高性能而著称，销售对象是要求比较高的客户。其产品种类可以与康柏公司相比，但是在低端的消费者和企业市场上的收入要少一些。惠普75%的PC是通过分销商和经销商销售的，23%是通过零售商渠道，通过自己的销售队伍直销给客户的还不到1%。　　针对戴尔的挑战，惠普采取的应对措施是：　· 1997年9月，在康柏公司宣布其ODM计划后不久，惠普公司便宣布了类似的扩展解决方案合作伙伴计划（ESPP）。按照ESPP，惠普公司将根据客户要求在自己的工厂里生产大公司所订的货。这些订货将发送给经销商或根据经销商的要求直接发给客户。十个合作伙伴将负责组装惠普公司的部分机器。客户可以利用一个网站在因特网上订购通过经销商送货的产品。惠普公司希望这项计划能使它把价格保护期限缩短至两个星期，减少缺陷，把价格降低5%至15%。　　· 惠普公司为了讨好分销商和经销商，在与企业客户有关的业务中始终不愿使用“直销”这个词。甚至在康柏公司宣布DirectPlus计划之前，59%的经销商声称它们更愿意推销惠普公司的产品，因为IBM公司和康柏公司都要走直销之路。在宣布DirectPlus计划之后，惠普公司开始了一轮广告攻势，专门针对以中小型企业为销售对象的经销商，并宣布了经销商从销售康柏公司产品转向销售惠普公司产品的奖励措施。惠普公司负责全球个人计算机市场营销的经理杜坎·坎普贝尔解释说，“康柏公司要直销，我们很高兴。他们走错了一招棋，销售商会让他们付出代价的。”　　· 1998年10月，惠普公司却又谨慎地在万维网上搞起了直销。85“惠普公司购物村”这项网上业务，以前是向个人提供更新的惠普公司计算机，现在消费者可以利用这项业务直接从惠普公司购买新PC。企业客户也可以利用一个类似的网站采购惠普公司的PC，但是与IBM网站不同的是，惠普公司网站要求企业客户通过经销商完成采购。惠普公司的首席执行官卢·普拉特暗示说，企业客户今后可能不必通过经销商，“你不可能不知道戴尔公司是怎么做的……我可以列出许多大客户，它们都对惠普公司表示过：‘要么与我们直接做生意，要么就不要与我们做生意。”