1.      中国式低效能的5种领导力模式

1)     业绩型领导者

2)    无为型领导者

3)    保姆型领导者

4)    权力型领导者

5)    魅力型领导者

2.    中层管理者的价值认知

1)   企业管理体系与中层领导者定位：高层是脑，中层是腰，基层是四肢

2)   中层干部的“承上”与“启下”

3)   中层不要做“夹心饼干”

3.   对领导力的再认知

1)   做领导者还是管理者？

• 领导者的定位、功能和价值
• 管理者的定位、功能和价值
• 领导者与管理者的LM二维矩阵

2)     领导力的本质：

• 领导力首先是一种影响力
• 新时代领导力更是一种驱动力

3)     最小化的依赖职权

• 职权领导力与非职权领导力
• 两种领导力基础的结合与运用

4)    领导者和员工的位置关系与领导力效能

• 前领型位置关系与领导力效能
• 同步型位置关系与领导力效能
• 后推型位置关系与领导力效能

4.      领导者的价值观

1)    功能导向的领导者角色认知模式

2)    价值导向的领导者角色认识模式

3)    领导者的两只手

5.    领导者特质的五力模型（PERLC）

1)    并非人人都可以成为领导者

2)    领导力特质是领导力发挥的人格基础

3)    人格力（P）：

• 优秀的人格才会被追随
• 外化的人格力要素：形象、气质、气场
• 内化的人格力要素：个性，品性，修养

4)    情绪力（E）：

• 为什么当了领导脾气就变坏
• 情绪管理的领导力价值
• 情绪管理的ABC原理与应用

5)    关系力（R）：

• 关系是领导者与员工之间的软联结
• 构建新型领导者与员工关系的五要五不要
• 建立对员工的情感账户
• 领导者与员工的最佳距离

6)    学习力（L）：

• 领导力的每日三省
• 学习与提升的领导力价值
• 领导者的高效学习模式

7)    沟通力（C）：

• 沟通的领导力价值：领导者要学会发出自己的声音
• 沟通力的终极目标是驱动力
• 沟通的模式与三个层次
• 领导者沟通的正负向理论与实践，建立正向的领导者沟通思维
• 领导者要先听后说
• 领导者要鼓励员工讲实话讲真话
• 领导者与员工的“苏格拉底式的对话”
• 领导者安排沟通的WWH方法

6.      领导者的9大功能与价值

1)    设计愿景

• 愿景不仅仅是遥不可及的梦想
• 越优秀的员工，越在为愿景工作
• 愿景是一种隐形的牵引力
• 愿景要转化为目标
• 目标的牵引与管理
• 目标管理的可视化与正强化

2)    制定规则

• 领导者的“方”与“圆”，规则与弹性
• 企业里的红绿灯
• 领导者的三条线：红线、绿线、蓝线
• 静态规则与动态规则，用规则建立良好秩序

3)    定义文化

• 企业里的文化与亚文化
• 企业与团队文化的金字塔原理
• 企业文化与理念的理解
• 文化的可视化与具象化
• 文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值

4)    价值评判

• 员工管理的本质是员工价值的管理
• 被领导是一种巨大的机会成本
• 领导者的价值评判不等同于绩效评估
• 评判结果，也要评判过程
• 基于价值的利益分配

5)    员工激发

• 员工远比你想象得能干
• 员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者
• 员工激励的本质就是满足员工的需求
• 需求层次理论与公平理论
• 员工激励激发的关键手段

6)    员工赋能

• 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
• 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
• 领导者的经验提炼与内化
• 员工赋能的四步法

7)    团队聚合

• 低效能拖车式团队的特征
• 高效能动车式团队的特征
• 做船长，不要做舵手
• 团队“势能”的挖掘和激发
• 凝聚团队的常见方法

8)    创新变革

• 积极求变的组织意义
• 积极求变的领导力意义
• 变革与创新的时机选择
• 变革与创新的机制设计

7.      本课程所用的部分案例与互动：

1)    低效能领导力的自我评估

2)    5种低效能领导者的实例分析

3)    领导者与管理者异同的小组讨论

4)    领导者与员工位置关系的管理游戏

5)    领导者的员工情感账户的实境练习

6)    领导者沟通能力三层次的实境练习

7)    领导者沟通能力正负向方法的实境练习

8)    领导者安排工作的WWH方法的案例练习

9)    企业规则红绿灯的小组讨论

10)  领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例

11)  需求层次理论的课堂实践与小组讨论

12)  员工赋能四步法的课堂练习

13)  领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）