某上市有色金属股份公司实施标杆管理后，各单位基本突破了旧有思维模式，逐渐体会到了用标杆管理方式改进企业各项工作的优势，企业文化氛围得到了初步提升，管理层与执行层、各部门间交流得到了加强，企业创新活力有所提高。

在该司标杆管理工作委员会和标杆管理领导小组的组织配合下，通过泓冰标杆项目组的辅导，在机制建设、宣传造势、培训引导上取得了初步的成果，最后一轮导咨询，以协助和审核课题成果为主，交流互动进展中的课题为辅。

在审核课题成果过程中发现，较多的依靠工作经验，理论分析能力相对较差，表现为进入结题状态的课题，通常具有较强的实操性，但在方案的逻辑性与要素全面性上尚有待提高，其根源原因在于，方案的对标管理上存在问题：

²  方案本身存在欠缺基准目标，表现为目标设定中定量的少，定性的多；

²  没有规划好主要改进点，更不用说对主要改进点的目标设定；在没有设定主要改进点的情况下，最容易出现的错误就是人为的硬性对标；

²  有些方案虽然设定了目标，但目标设定明显缺乏科学严谨性与可操作性；比如，有些课题追求的目标数过多，超过2个以上的目标；

²  对标缺乏持续改进的过程，表现为主要改进点解决后，通常没有下一步的持续改进的工作安排。

对标管理的种种如上的问题，提高了课题的难度，一定程度上影响到了该司各方案团队的完成决心与信心。针对以上种种问题，辅导团队还采取了如下针对性措施:

（1）   持续灌输标杆管理的管理理念，标杆管理作为一种管理思想，追求建立基准、自我完善的过程， 建立基准目标，是自我完善的前提条件，是实现标杆管理“立对达创”的基础。

（2）   加强项目辅导过程中的目标管理培训,目标设定要符合SMART原则，即“具体、可量化、通过努力能够实现“，落实在标杆管理实践中，秉承“标杆管理改进是一个持续过程”的辅导理念，采取“循序渐进，先照亮一段，再解决下一段”的实施方式，即通过科学的目标设定与目标分解，制订出针对性强的改进措施，通过实施方案完成预定目标，实现管理的改善，过程中绝不是硬设标杆或者对标指标。

（3） 项目工作重点在激励机制上下功夫，激励各方案团队互参照学习，实现集团内部的对标推广工作。主要是通过方案的知识经验共享，达到刺激方案团队学习心态的目的。第一，通过方案交流会、年度表彰总结会等各种形式，宣贯示范优秀的标杆管理方案；第二，分析选择内部标杆，设计对标进度计划；帮助优秀人员提高成果展现能力、组织各单位介绍成果；第三，适当调整激励措施，对方案提报弱的部门，加强其对标复制的工作。第四，泓冰标杆项目组协助该司整理部分优秀方案，汇编成册，作为学习交流的基础素材。

通过上述各种措施，保证标杆管理实施的过程，既是一个全员责任的过程，也是一个对标管理理念推广的过程。在对标理念深入人心的基础上，全方位推广标杆管理方案实施，保证“人人头上有指标”，使得该司各层级人员进一步关注方案成果的量化转化,最终借助方案辅导这一参谋把关工作，逐步切入指标体系梳理工作；并择机启动该集团层面的全面指标体系搭建工作，逐步细化到每一个动作，为未来企业竞争进入“数据化”竞争时代打建工作平台。